Elcolinen toimintaa viime aikojen haasteet, kuten komponenttipula ja energiakriisi, eivät ole juuri hidastaneet. Päinvastoin teollisuuden kunnossapito- ja projektiliiketoiminnan palveluja tarjoava pohjoismainen Elcoline kasvatti viime vuoden lopulla rohkeasti kokoaan ostamalla noin 140 hengen ja alalla pitkään toimineen teollisuusyrityksen liiketoiminnan Ruotsista. Elcolinen kasvutahti on muutoinkin ollut vahvaa, keskimäärin yli 40 prosenttia vuodessa.

Viime vuosien nopea kasvu on pakottanut tarkastelemaan yhtiön johtamiskulttuuria. Syksyllä 2021 Elcolinen johtamiskäytänteet ja toimintaa ohjaavia järjestelmiä päätettiin yhtenäistää. Muuten nopea liiketoiminnan ja henkilöstömäärän kasvu ei konsernin toimitusjohtaja Leif Backmanin mukaan olisi ollut mahdollinen.

– Meillä oli selkeä tavoite: yhtenäinen Elcoline, jossa on yhteinen johtamisen malli ja käytänteet, ja sitä kautta yhteinen yrityskulttuuri. Elcolinessa oli pitkään yksikkökohtaiset toimintatavat eri liiketoimintayksiköissä. Oli tarve pohtia, miten johtamisen käytänteitä voisi tehostaa ja kehittää yhteisiä toimintatapoja, jotta tulevatkin kasvuloikat olisivat mahdollisia, Backman sanoo.

Varmuuden sijaan pitää kyetä johtamaan epävarmuutta

Elcoline Groupin toimitusjohtaja Leif Backman. Kuva: Elcoline

Mallissa keskeistä ovat yhtenäiset johtamistavat ja maksimaalisen avoin yrityskulttuuri, jossa kaikkien tavoitteet ovat kaikille nähtävillä. Lisäksi yhteys yrityksen strategisiin tavoitteisiin tehdään kristallinkirkkaaksi. Jotta näin mittava muutos onnistuisi, halusi Elcoline rinnalleen osaavan kumppanin. Rooliin valikoitui suomalainen Tangible Growth, joka on rakentanut toiminta-alustan nopeasti kasvaville yrityksille muun muassa OKR-metodologian avulla.

– Tavoitejohtamismallien, kuten OKR:ien, taustalla on pyrkimys ymmärtää ja hallita muutosten laaja kokonaisuus ja viedä isot strategiset tavoitteet arkeen käytännön päivittäisiksi teoiksi jokaiseen tiimiin ja yksikköön. Korkein suorituskyky saavutetaan sen kautta, että jokainen ymmärtää oman tekemisensä merkityksen organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamisessa. Tämän kautta rakennetaan työn merkityksellisyyttä ja opitaan varmuuden sijaan johtamaan epävarmuutta, avaa Tangible Growthin toimitusjohtaja Juuso Hämäläinen.

Kova kasvutahti, OKR-ideologian ja toimintatavan omaksuminen, ja muiden uusien toimintatapojen käyttöönotto samanaikaisesti ei ole helppo yhtälö. Suurin haaste oli isojen, samanaikaisten muutosten läpivienti siten, ettei kunnianhimoinen kasvutahti kärsisi kehitystyöstä. Muutossyklin tietoinen hidastaminen osoittautui Elcolinessa tärkeäksi päätökseksi. Tämä mahdollisti tiimeille enemmän aikaa sopeutumiseen, uuden opetteluun ja OKR-toimintatapojen käyttöönottoon.

Toinen tärkeä onnistumisen edellytys muutoksissa on organisaation sisäinen tahtotila ja innostus. Tätä vahvistaakseen Tangible Growth koulutti Elcolinen tiimistä sisäisen muutoslähettilään, joka pystyi tukemaan ja viemään muutosta eteenpäin yrityksen sisällä. Samalla varmistettiin, että osaaminen jää omaan taloon.

Ei sellaista tavoitetta, jota ei voisi numeroiksi purkaa

Muutoshanketta vietiin eteenpäin kvartaalin pituisilla sprinteillä, joiden tavoitteet pilkottiin vielä konkreettisiin alatavoitteisiin.

– Onkohan yhtään asiaa, jota emme olisi voineet purkaa numeerisiksi tavoitteiksi, vaikka se välillä tuntuikin lähes mahdottomalta. Jos tavoitteena oli esimerkiksi x-prosentin kasvu Lounais-Suomessa, pohdimme, montako uutta asiakasta tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan, montako uutta asiakaskontaktia se puolestaan edellyttää jne. Tämän ymmärtäminen on ollut meille tosi tärkeä toiminnallinen muutos, mutta myös ajattelun muutos. Koko ajan kun teemme asioita, mietimme, mikä muuttuu, miten muuttuu ja mitä mittaamme, ja toteamme sitten, miten se asia lopulta tehtiin ja toteutettiin, Backman kuvaa.

Hukkatyö väheni ja tavoitteet saavutettiin nopeammin

Avoimuuden ja selkeyden myötä Elcoline on pystynyt välttämään hukkatyötä ja saavuttamaan tavoitteitaan nopeammin. Viime vuoden 20 prosentin orgaanisen ja yli 50 prosentin kokonaiskasvun yhtenä konkreettisena mahdollistajana oli Tangible Growth -sovelluksen kasvattama läpinäkyvyys eri tiimien tavoitteista sekä reaaliaikainen näkymä siihen, miten organisaatiossa kullakin hetkellä edistyttiin tai kaivattiin tukea.

– Tangible Growth auttoi meitä paitsi työkalun puolesta niin myös asiantuntevana valmentajana. Yhdessä onnistuimme muuttamaan mahdottoman isoiltakin tuntuvat tavoitteet numeraalisiksi, konkreettisiksi ja saavutettavan kokoisiksi palasiksi, Backman iloitsee.

Viime vuosina Elcolinen kasvu on vain kiihtynyt – Ajurina on asiakastarpeen muutos

Elcolinen tavoitteena on työllistää tulevien vuosien aikana lisää osaajia ja kasvattaa liikevaihtokokoluokkansa seuraavan strategiakauden aikana 200 miljoonaan euroon.

Vuonna 2022 Elcoline-konsernin orgaaninen kasvu oli noin 20 prosenttia ja kokonaiskasvu yrityskaupan myötä yli 50 prosenttia. Myös sitä edeltävien lähes kymmenen vuoden aikana kasvutahti on ollut kiivasta, vuodesta 2013 alkaen keskimäärin yli 40 prosenttia vuodessa.

Tuoreisiin kasvulukuihin pääsemisessä auttoivat Backmanin mukaan erityisesti eri tiimien tavoitteiden läpinäkyvyys ja reaaliaikainen näkymä siihen, miten organisaatiossa kullakin hetkellä edistyttiin.

Kasvu ei Backmanin mukaan ole kuitenkaan itseisarvo. Taustalla on selkeä asiakastarpeen muutos: yhä useammat pohjoismaiset asiakkaat haluavat keskittää tekniset asennuspalveluhankintansa strategiselle kumppanille, jonka kanssa myös rajojen yli toteutuva yhteistyö on mahdollista.

”Haluamme osaltamme varmistaa, että teollinen tuotanto pysyy Pohjoismaissa”

– Määrätietoisella kasvustrategiallamme haluamme osaltamme varmistaa, että teollinen tuotanto pysyy Pohjoismaissa, ja että se toteutetaan mahdollisimman vastuullisesti. Meidän on kyettävä tarjoamaan keskitetysti tehoja kunnossapitoon ja projektitoimintaan, jotta täällä olisi kannattavaa toimia. Haluamme olla aidosti pohjoismainen toimija, tarjota henkilöstöllemme mielenkiintoisia työtehtäviä kansainvälisesti ja palvella asiakkaitamme pitkäjänteisesti ja laadukkaasti, toteaa Backman.

Seuraavaksi kulttuurien ja johtamisen yhtenäistäminen halutaan Elcolinessa kasvattaa kansainväliselle tasolle. Fokus puhtaasta kasvusta siirtyy yhtiössä jatkossa yhä vahvemmin kannattavaan kasvuun ja sen vakiinnuttamiseen.

Päivi Tervonen

Kuva: Elcoline